Pomon perustehtävä on sujuva arki

Hannu Tulensalo sanoi eräässä tilaisuudessa kuin ohimennen, että johtamisen perustehtävä on sujuva arki.

Vaatimattoman näköiseen virkkeeseen sisältyy paljon viisautta. Helsingin kaupungin silloinen henkilöstöjohtaja Tulensalo käsitteli puheenvuorossaan työhyvinvointia. Hänen esittämänsä ajatus oli ketjumainen:

Johtaminen > Sujuva arki > Onnistumisen kokemukset > Työn ilo ja motivaatio, Työhyvinvointi > Tyytyväiset asiakkaat

Useat esimiehet näyttävät olevan eksyksissä rooliensa välillä. Pitäisikö olla kaveri vai pomo? Olenko tarpeeksi motivoiva? Mikä on sopiva etäisyys johdettaviin? Kuinka ratkaisen työpaikan riidat? Ratkaisuna voisi toimia pomon perustehtävään keskittyminen ja psykologisoinnin jättäminen vähemmälle.

Kyllin hyvään pomon työhön riittää, että muutama asia on hoidettu kuntoon ja näihin kysymyksiin on selkeät yhteiset vastaukset:

  • Miksi teemme tätä työtä ja ketä varten? Kuka on asiakas?
  • Ymmärtävätkö työntekijät mitä merkitystä ja arvoa heidän työllään on? Miksi minä olen työpaikalle tullessani tärkeä?
  • Mikä minun työni perustehtävä on? Mitä pitää näkyä tai tapahtua, että olen ’onnistunut’. Mikä mittari tai onnistumisen tunnusmerkki on tärkeä?
  • Millä tavalla toteutamme työpaikan perustehtävää käytännössä? Miten toimimme joukkueena? Mitkä ovat arvomme ja ne reunaehdot, joiden rajoissa toimimme?
  • Minkälainen pelipaikka minulla on, mitkä tehtävät kuuluvat ja mitkä eivät?
  • Mitä osaamista minun pitää kehittää ja säilyttää, jotta pärjään tehtävässäni?
  • Minkälaisia arjen pelisääntöjä me noudatamme? Miten lupaamme pitää tärkeistä pienistä asioista huolta. Kuinka käsittelemme virheet tai harmituksen?

Aika pitkälle pääsee jo sillä, että kysyy avoimesti: Miten voin olla parhaiten avuksi työssäsi?

Monimutkaisiin ongelmiin yksinkertaisia ratkaisuja

Jossain tutkimusoppaassa oli periaate, jonka mukaan monimutkaisia ilmiöitä tulee tutkia yksinkertaisella tavalla.

Jos tarkasteltava asia on sisäiseltä luonteeltaan kimurantti, laaja tai muuten vaikeasti haltuun otettava, tästä seuraa, että tarvitaan yksinkertaista ja selkeää lähestymistapaa.

Tämä pätee hyvin johtamiseen. Jos tilanne, organisaatio ja toiminta ovat valmiiksi monimutkaisia, ja niitä yritetään johtaa kovin koukeroisella tavalla, on lopputulos hämärä ja sekava. Mitä monimutkaisempi johtamishaaste, sitä yksinkertaisempia perusperiaatteita tarvitaan.

Yksinkertaisuus ei kuitenkaan ole hyve ajattelussa. Yksinkertaisten toimivien ratkaisujen luominen ja tunnistaminen saattaa vaatia  syvällistä ja analyyttistä ajattelua. Kiteyttäminen on viisautta.

Johtamisen kehittämishankkeiden yhteydessä törmää samoihin juonirakenteisiin, vaikka näyttämö ja tilanne ovatkin erilaisia. Siksi johtamisen haasteiden ratkominen kannattaa aloittaa viisaiksi osoittautuneista peruskysymyksistä:

  • Kenen hyväksi teemme töitä?
  • Mikä on tehtävän työn päämäärä ja tarkoitus, ja onko se kaikkien tiedossa?
  • Minkälaisella työnjaolla pyrimme eteenpäin, ja millaisia välietappeja meillä on?
  • Miten arvioimme onnistumista ja annamme toisillemme palautetta? Voiko työntekijä arvioida omaa suoriutumistaan luotettavalla tavalla?
  • Kuinka toimitaan kun kaikki ei mene ajatellulla tavalla?
  • Mitä osaamista meillä on, ja mitä tarvitaan lisää? Toistammeko liikaa vanhoja menestysreseptejä?
  • Onko työpaikalla selvät yhteiset pelisäännöt sujuvan arjen pyörittämiseksi?

Muutosjohtaminen ja johtaminen muutoksessa

Muutosjohtaminen on systemaattinen tapa johtaa työpaikan osajärjestelmiä, niin että ne tukevat toinen toisiaan ja muuttuvat synkronoidusti.

Malleja joilla muutosjohtaminen saadaan onnistumaan on useita.
Yksi erittäin toimiva tarkastelu on konsulttienkin käyttämä jako: ”People, Processes and Technologies”. Eli, ihmiset, työnkulut ja tekniikka.

Ajatuksen kärki on, ettei yhtä osa-aluetta pidä muuttaa ilman että vastaavat muutokset tapahtuvat muilla tonteilla.

Esimerkiksi, selkokielellä tämä tarkoittaa, ettei työpaikalle pitäisi tuoda uusia ohjelmistoja, jos ihmiset eivät osaa niitä vielä käyttää. Tai ettei uusia työnkulkuja pidä vaatia, jos työpaikan raportointijärjestelmä ei anna tarvittavia tietoja henkilöstölle. Samanlaisessa tilanteessa ollaan, jos henkilöstö on syystä tai toisesta asettunut vastustamaan uutta toimintamallia, tai ei ymmärrä miksi sitä tarvitaan. Kuulostaa siis melko järkeenkäyvältä.

Muutosjohtaminen – Olen valmis uudistumaan, jos…

Toinen malli on julkaistu McKinseyn artikkelina, ja sen ajatukset ovat levinneet laajalle. Siinä muutosjohtaminen katsoo tilannetta yksittäisen työntekijän vinkkelistä.

Olen valmis muuttamaan toimintaani, jos nämä neljä ehtoa täyttyvät:

  1. Minulla on tarvittavat tiedot, taidot ja voimavarat onnistumiseen. Voin pyytää apua tarvittaessa, ja saada sitä.
  2. Minulle tärkeät ihmiset (esimiehet, kollegat) toimivat jo uudella tavalla.
  3. Hyväksyn ja ymmärrän miksi muutos on tarpeen ja arvokas
  4. Työpaikan puitteet, rakenteet, mittarit, palkkiot ja prosessit tukevat uutta tapaa tehdä töitä.

Muutosjohtaminen, nelikenttä kaavio

Tiivistetysti, hyvä muutosjohtaminen huolehtii ihmistä ja asioista. Ongelmana on, että vallitsevassa toimintakulttuurissamme ihmisten henkisen muutosmatkan (irtautuminen, sopeutuminen ja kotiutuminen) merkitys ja kestoaika aliarvioidaan. Ei sitoutumista ja syvää ymmärrystä voi saada aikaan yön yli, vaikka moni niin toivoo.

Vastaava ongelma on, että vain yhtä työpaikan osa-aluetta yritetään muuttaa koskematta muihin puitteisiin. Esimerkkeinä voivat toimia jo edellä mainittu uuden tietojärjestelmän käyttöönotto ilman perehdytystä ja motivointia, tai vaikkapa epämääräinen ’parannamme asiakaspalvelua’ -kampanja.

Ihmisiin liittyy myös työkulttuuri ja sen muuttaminen. Työpaikan kulttuuria kuvataan usein jäävuorimallilla, jossa suurin osa on näkymättömissä ja siksi vaikeasti vaikutettavissa. Sosiaalipsykologi Risto Havunen Hippocampus Oy:stä on osuvasti sanonut, että kulttuuri on syntynyt palvelemaan senaikaista toimintaa. Jos haluamme uudistaa kulttuuria, toimintaa on muutettava ja uskallettava johtaa arkista tekemistä.

Muutosjohtaminen – Mitä teen käytännössä?

Kaikki tämä on selvää kokeneille esimiehille. Tästä herääkin käytännöllinen kysymys; Mitä pitäisi tehdä, miten ja milloin? Kenen?
Kun muutosjohtaminen tehdään systemaattisemmin antaa selkeyttä ja varmuutta tekemiseen ja työnjakoon.

  1. Se antaa perustelut ja ymmärryksen tavallisesta poikkeavan johtamistyön ja osallistamisen tarpeelle. (Lue: Tarvitaan tekijöitä, aikaa ja muita voimavaroja, usein myös rahaa)
  2. Hyvä muutosjohtaminen on kuin keittokirjan resepti, joka antaa varmuutta kokemattomalle kokille, mutta ei toisaalta pakota tekemään järjettömiä tai suhteettomia päätöksiä.

muutosjohtamisen iso kuva kaavio

 

Yhteistä kaikille muutosjohtamisen ammattimaisille malleille on nöyryys edessä olevan työn edessä. Työmäärälle ei anneta periksi, eikä myöskään jäädä odottelemaan, että onnistuneet tulokset tulevat itsestään ilman kovaa työtä ja vaivannäköä.

Muutosjohtaminen muistuttaakin läheisesti talon rakentamista. Käynnistysvaiheessa pitää olla selvä yhteinen kuva siitä mitä ollaan tekemässä ja miksi. Ollaanko valmiita uhraamaan tarvittava vaiva, aika- ja rahamäärä. Onko odotettu lopputulos oikeasti riittävän houkutteleva?

Jos vastaus on kyllä, tehdään talolle piirustukset, eli muutokselle suunnitelma. Vasta kun tarvittavat faktat ja yksityiskohdat ovat tiedossa, voidaan tehdä perusteltu päätös jatkamisesta. Usein huomataan, että haaveet ja todellisuus eivät kohtaa, ja pitää tyytyä vähempään. Ja joskus on viisasta pysäyttää hanke kokonaan.

Vanha sanonta todistaa, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Jos suunnitelma kuvaa riittävällä tarkkuudella halutun aikaansaannoksen ja työn reunaehdot, työtä voidaan johtaa, arvioida ja tarvittaessa tehdä korjaavia toimenpiteitä. Jos ei ole suunnitelmaa, ei voi tietää varmasti mikä on poikkeama.

Lopuksi: Kokeneet alan ammattilaiset ovat sitä mieltä, että tärkein kysymys on, haluaako johto sitoutua uudistukseen ja panostaa sen eteen. Muilla ei ole tarvittavia voimavaroja ja vaikutusvaltaa selvitä haasteista, jos keskeisen johdon tuki puuttuu.

Lue lisää aiheesta muutosjohtaminen: Muutosviestintä, Projektituki muutoshankkeessa, Esimiehen rooli muutostilanteessaMuutoksen asiajohtaminen, Ihmiset muutoksessa

Muutosjohtaminen – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Lue myös aiheista Resilienssi sekä Sote

SOTE ja johtamisen kehittäminen

SOTE – Kuinka Sinua ja sinun SOTE  työpaikkaasi voisi auttaa?

Tällä sivulla käsitellään kolmea yleistä toimialan johtamiseen liittyvää kysymystä ja niihin liittyviä ratkaisuja: asiantuntijajohtamista, epäselvää valtarakennetta ja muutosjohtamista.

Sote sektorilla työskentelevät ovat pääosin hyvin koulutettuja ja erittäin sitoutuneita. Usein he ovat asiantuntijoita. Tämä tekee johtajan ja lähiesimiehen roolin erityisen haastavaksi. Johdettava onkin paitsi asiantunteva, joskus myös itsepäinen ja hyvin sitoutunut vanhoihin ratkaisumalleihin. Tai kymmeneen erilaiseen toimintatapaan vanhoissa siiloissa.

Ylen uutisgrafiikka sote

1. Asiantuntija SOTE pomona ja asiantuntija johdettavana

Sote sektorin esimiehet eivät tyypillisesti ole ammattijohtajia, vaan he ovat valikoituneet tehtäväänsä muun ammatillisen pätevyyden perusteella. He ovat ammattilaisia, mutta eivät välttämättä synnynnäisiä lahjakkuuksia johtamisroolissa. Tästä seuraa kaksi haastetta:

1.    Motivaatio johtamistehtävään voi olla hukassa. Otettu työrooli perustuu joko velvollisuuden tuntoon, tai ajatukseen, että ammatillinen urakehitys Sote -sektorilla vaati johtajan roolin ottamista. Oma ajatus voi olla, että kyseessä on ”hallinto”, eikä oikea ja vaikuttava työ.

2.    Johdettavat ovat haastavia. Korkeatasoinen koulutus ja hyvin itsenäinen tapa tehdä töitä johtaa päätösten, ohjeiden ja mielipiteiden haastamiseen. Päätöksiä avataan yhä uudelleen, tai kieltäydytään hiljaisesti noudattamasta sovittuja suuntaviivoja. Ratkaisukeskeisyyden sijasta työyhteisöt ovat usein ongelmakeskeisiä, ja huomaamattaankin jumiutuvat epäkohtien pureksimiseen. Toimeenpano pysähtyy.

Ratkaisuehdotus: Tukea esimiehille

1) Järjestetään esimiesvalmennus coaching-tyyppisesti yhdelle, tai valmennuskokonaisuus 8-25 hengen esimiesryhmälle. 2) Vedetään vaativa tilaisuus tai suunnitteluprosessi yhdessä kokeneen asiantuntijan kanssa. Seuraavalla kerralla pärjää jo yksinkin.

Valmennuksissa käydään systemaattisesti ja käytännönläheisesti johtamisen tehtäväkenttää. Johtamistyö käsitellään selkeänä ammattitehtävänä ja työkokonaisuutena, jonka voi opetella. Sote -sektorin monimutkaisuuden keskellä tulee johtamisen perustehtävät opetella kunnolla. Näitä ovat mm. tavoiteasetanta, seuranta, valmentava ote ja vaikeiden tilanteiden kohtaaminen.

Niihin liittyy kuitenkin erityisiä näkökulmia (tietoja) ja osaamistarpeita (taitoja) joita Sote -sektorille pätevöittävissä koulutusohjelmissa ei tyypillisesti käsitellä. Ulkopuolinen tuki vähentää painetta ja auttaa onnistumaan Sote asioissa.

Tässä esimerkkejä, lue lisää: Hankestartti, Esimiestaitojen itsearvio, Asiantuntijasta esimieheksiPuheeksi ottaminen ja vaikeat tilanteet, Henkilökohtainen sparraus

2. Auktoriteetti ja johtajuus hukassa sote -asioissa

Sote johtamistyötä tekevä tarvitsee vaikuttajuutta. Mutta mistä vaikutusvaltaa saa?

Johtajan auktoriteetin lähteet voi jakaa kolmeen:

  1. Virallinen asema
  2. Ammatillinen auktoriteetti ja uskottavuus
  3. Sosiaalinen tuki työyhteisöltä ja sidosryhmiltä

Virallisen asemaan perustuva valta on tärkeää, mutta sen merkitys on vähentynyt nopeasti. Nykyisin vain harva taho, on virallisesti ’alainen’. Suuri osa tärkeistä töistä tehdään verkostoissa, moniammatillisissa tiimeissä, yhteistyöhankkeina tai epävirallisesti. Onnistunut johtaminen edellyttää vaikuttamista yli ja ohi hierarkiatasojen. Päätöksenteossa on mukana myös luottamushenkilöitä tai poliittisia päättäjiä, jotka toimivat osin erilaisilla säännöillä.

Sote on myös ammattikuntaisesti pirstoutunut (lääketiede – hoito – hallinto- ja tukipalvelut – kuntoutus ja sosiaalinen tuki), ja  ammattikuntien sisällä on jännitteitä ja oppi/koulukuntia (esimerkiksi invasiivinen lääketiede vs. konservatiiviset hoitolinjat), jotka tekevät yhteistyön haastavaksi. Ammatillinen uskottavuus voi olla kortilla, mutta sitä tarvitaan.

Työtä tehdään usein itseohjautuvasti hankkeiden tai tapausten ympärillä. Pysyviä organisaatioita ja selkeitä vastuusuhteita ei ole, tai niitä ei ehdi luonnostaan muodostua. Luottamuspääoma on ohutta, eikä ryhmältä ole tullut selvää valtakirjaa johtamisroollille. Asioita ei saa aikaiseksi ilman toisten sosiaalista tukea ja hyväksyntää.

Ratkaisuehdotus

Vaikuttajuutta voi vahvistaa:

  • selkiyttämällä työnjakoja ja rakenteita.
  • luomalla tietoisesti aikoja, paikkoja ja rutiineja luottamusta ja yhteisymmärrystä lisäävälle dialogille.
  • rakentamalla pelisääntöjä ja sopimalla roolituksesta.

Tätä varten Sote esimiehet tarvitsevat uudenlaista osaamista viestinnän, vuorovaikutuksen ja tilaisuuksien vetämisen alueella. Miten käsitellä konflikteja ja ottaa puheeksi vaikeita asioita? Miten luodaan ja laaditaan yhteistyön toimivat pelisäännöt hankkeelle tai työpisteelle? Miten hallitsen oman ajankäyttöni ja työhön liittyvät ristipaineet? Erotanko taustalla olevat rakenteet pintakuohuista, niin että käytän energiani oikeisiin johtamishaasteisiin?

Tässä esimerkkejä palveluistamme: Johtoryhmätyöskentely,  Toiminnan suunnittelutyöpaja, Riskiarvion teko ryhmässä

3. Sote & Muutosvastarinta ja toimeenpano

Sote on toimiala, jolla on paljon hyvin tunnollisia ja sitoutuneita ihmisiä. Sote alalla on myös paljon työtehtäviä, jotka vaativat tarkkuutta, tunnollisuutta ja hyvää työn yksityiskohtien hallintaa. Virheiden välttäminen on hyve.

Toiminnan uudistuessa ja ympäristön muuttuessa nämä vahvuudet voivat olla kuormitustekijöitä, joko ihmisille itselleen, tai työyhteisön muutosvalmiudelle.

Ratkaisu sote-ongelmaan

Tarvitaan hyvää muutoksen johtamista ja johtamista muutoksessa. Hyvällä arkijohtamisella päästään pitkälle, mutta se ei yksin riitä.

Kehitetään muutosjohtamisen osaamista. Muutosjohtamisen kenttään kuuluvat työpaikan rakenteet ja perusratkaisut, mutta myös ihmisten johtaminen.

Erityisesti tämä tarkoittaa muutoksen välivaiheen työn organisoimista niin, että uuden rakentaminen tulee tehdyksi vaarantamatta perustyötä.

Työntekijöiden henkistä muutosvalmiutta vahvistaa työntekijöiden vahva hallinnan tunne, ja usko siihen, että haasteista selvitään yksin ja yhdessä. Jos onnistumiseen ei uskota, asiat jäävät tekemättä ja selityksiä riittää.

Hallinnan kokemus ja muutoksen kokeminen mielekkääksi eivät synny pelkästään kuuntelemalla puheita ja katselemalla esimiesten värikkäitä kalvoja:

  • Henkilöstön tulee päästä osallistumaan uusien toimintamallien rakennustyöhön ja jättämään niihin oma jälkensä.
  • Uusia ratkaisuja tulee arvioida yhdessä, sekä kriittisesti että arvostaen. Tunnetason reaktiot pitää voida ilmaista ja käsitellä.
  • Uuteen toimintaan liittyvät tiedot ja taidot pitää kouluttaa, opetella ja sisäistää niin, että omaa osaamattomuutta ei tarvitse pelätä.
  • Uudistustyö pitää organisoida selviksi vaiheistetuiksi tehtäviksi ja vastuiksi, jotta ajatukset muuttuva teoiksi.
  • Esimiesten pitää saada valmiudet omaan muuttuvaan työhönsä ja muutosjohtamiseen.
  • Uudistuksella pitää olla selkeät tavoitteet ja nopeita tuloksia tuottavat kärjet. Muuten on vaarana että usko loppuu matkalla.
  • Palkkiojärjestelmien, mittareiden ja prosessien (hoito- ja työpolut) pitää aidosti tukea uutta toimintamallia.

Leaderment Oy ja sen kumppanit voivat valmentaa, kouluttaa, neuvoa ja tehdä yhdessä teidän kanssanne perustan sellaiseen kuntoon, että onnistumisen mahdollisuudet paranevat kaikissa sote -asioissa.

Tässä esimerkkejä: Resilienssi, kimmoisuus, Ihmiset muutoksessa, Fasilitoinnin perusteet, Kouluttajakoulutus

SOTE – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Resilienssi, kimmoisuus

Resilienssi on tärkeämpää kuin koskaan ennen, sillä maailma muuttuu arvaamattomammin ja rajummin. Siksi tarvitsemme sietoa, muutoskuntoa ja kestävyyttä, eli resilienssiä. Kaikkeen arvaamattomaan ei yksinkertaisesti ole mahdollisuutta varautua ennakolta, vaan on kehitettävä joustavuutta ja kestävyyttä. Resilienssi auttaa juuri näiden
asioiden kanssa.

Mitä Sinun työpaikallasi pitäisi tehdä ihmisten ja toimintamallien resilienssin lisäämiseksi?

Voimme yhdessä tehdä paljon avuksenne, ota yhteyttä!

Resilienssi näkyy myös luonnossa

________________________________________
The future ain’t what it used to be. Yogi Berra
________________________________________

Resilienssistä sanottua:

  • ”Tietoinen ja ennakoiva kyky sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa sekä toipua ja kehittyä niiden jälkeen.”
  • ”Kyky toimia äkillisissä, merkittävissä muutostilanteissa” … ”opittu kyky, jota voi kehittää”.
  • ”Resilientti (sinnikäs, sisukas, muutoskykyinen) henkilö toimii sujuvasti ja tehokkaasti stressaavissa muutostilanteissa … toimintakyky säilyy tai palautuu nopeasti ilman merkittävää heikentymistä.”
  • Joustokesto, sieto

Vakioinnin ajatus sisältää näennäisen paradoksin: Kuinka voimme olla joustavia, jos meillä on nykyistä enemmän vakiointia ja kurinalaista toimintaa?

Resilienssi on tarkasteltavissa useista eri kulmista

  • Rakenteellinen resilienssi

Onko kriittiset rakenteet mitoitettu sietämään tavallista suurempaa pistekuormaa? Lentokoneessa tämä tarkoittaa lujuuslaskennan varmuuskertoimia, mutta sairaalassa taas tilojen ja henkilöstön suunnittelua niin, että laajan epidemian puhjetessa toiminta joustaa. Yhtä hyvin voidaan kysyä, tekevätkö jäykkä kustannuspaikkarakenne ja jäykät käytänteet sinun työpaikkasi haavoittuvaksi, epäresilientiksi, kun tarvitaan osastorajat ylittävää yhteistyötä?

  • Resilienssi ja prosessit

Prosessiresilienssi tarkoittaa mm. joustavuuden etsimistä yhteistyön rajapintojen vakioinnista ja toiminnan kurinalaisuudesta. Tämä on helppo ymmärtää, kun ajattelee vertauskuvallisesti, kuinka loputtomia konfigurointimahdollisuuksia Lego-palikat tarjoavat. Tai kuinka kätevää on, kun meillä on standardoidut millimetrikokoiset pultit ja mutterit.
Ovatko prosessit sellaisia, että ne mahdollistavat ammattilaisten oman järjenkäytön ja omat luovat ratkaisut, kun tilanne ei olekaan ennalta määritellyn kaltainen? Ovatko prosessien alaprosessit sellaisia, että niitä voidaan joustavasti ja tehokkaasti yhdistellä, kuten legoja?

  • Tekninen resilienssi

Voiko laitteita siirtää ja yhdistellä joustavasti? Onko kaikki kriittinen kahdennettu tai muuten varmistettu? Ovatko laitteet ja teknologiat monikäyttöisiä?

  • Henkinen resilienssi

Ohjautuvatko ihmiset ennakolta kirjoitettujen nuottien mukaan, vai hakeutuvatko he joustavasti kohti selkeitä tavoitteita ja päämäriä. Onko osaaminen sellaisella tasolla (soveltavaa osaamista), että he pystyvät luovimaat karikoiden ohitse, kun kaikki ei mene suunnitellusti?

Resilienssi pohjaa terveeseen ammatilliseen itseluottamukseen: Kyllä me pärjäämme, kun teemme sen, mitä pitää tehdä.

Selkeät rakenteet, sovitut roolit ja perustehtävät, sekä hyvä lähijohtaminen luovat henkistä resilienssiä.

  • Riskienhallintaresilienssi

Tunnetaanko riskit ja niiden vaikuttavuus (odotusarvo = riskin koko * riskitapahtuman tapahtumatodennäköisyys)? Onko niihin varauduttu riskienhallinnan keinoin minimoimalla, jakamalla tai eliminoimalla riskit? Käytännössä: Toimitaanko ennakoivasti ja ammattimaisesti, vai reagoidaanko vasta kun jossain rysähtää? Syntyykö tästä uhka toiminalle?
Suuri osa yritysten varallisuudesta on aineetonta ja kulkee osin nahkakansissa. Entäpä jos avainhenkilö on yhtäkkiä pois pelistä, tai tekniset speksit sisältävä kannettava tietokone varastetaan?

  • Kaupallinen resilienssi

Liiketoimintariskejä vastaan ei voi suojautua vakuutuksilla. Pitää pärjätä kilpailussa ja olla ennakoivasti viisas. Oletteko ketterä, kilpailukykyinen ja notkea, vai muistuttaako toiminta ikääntynyttä labradorinnoutajaa; ystävällinen, kömpelö, hajamielinen ja hidas.
Onko suhteellinen kilpailuetu tunnistettu ja osataanko sitä suojata ja vahvistaa?

Resilienssi ja esimerkit

Entisessä työpaikassani oli lukemattomia erilaisia tapoja tehdä matkalasku. Tilanteesta ei ollut oikeasti iloa kenellekään, mutta siitä oli paljon haittaa talon laajuisissa yhteistyöhankkeissa. Ne menivätkin usein käytännössä väärille kierteille erilaisista paikallisista käytännöistä johtuen.

Lentokoneen miehistö voi työskennellä yhdessä, vaikkei olisi koskaan lentänyt aikaisemmin samalla kokoonpanolla. Heillä on tarkasti ennalta sovitut työroolit ja -vastuut. Jos joku sairastuu, hänelle on helppo löytää ja nimittää sijainen saman tyyppipätevyyden hankkineista henkilöistä. Toiminta on resilienttiä.

Mitä Sinun työpaikallasi pitäisi tehdä ihmisten ja toimintamallien resilienssin lisäämiseksi?
Aloitetaanko yhdessä käytännönläheisesti osastosi tai yksikkösi työpajalla, jossa tunnistamme resilienssin keskeisiä elementtejä, ja sovimme porukalla mitä niiden hyväksi tehdään?

Resilienssi – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Lähteet mm.
•    http://blogi.huoltovarmuus.fi/resilienssia-etsimassa/
•    http://www.spek.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Tutkimustoiminta/Resilienssi/Turvallisuudesta-resilienssiin

 

Lue myös aiheista Muutosjohtaminen sekä SOTE ja johtamisen kehittäminen

 

Workplace Big Five ja johtoryhmä

Olen työskennellyt sekä yliopistomaailman käyttämän ’perinteisen’ Big5-mallin, että sen työelämään räätälöidyn serkun WorkPlace Big Five mallin kanssa. Suosittelen kokeilemaan!

Työpaikoilla käytetään paljon MBTI-mallia, eli Myers-Briggs-Type- Indikaattoria, joka kuvaa uskottavalla ja aika toimivalla tavalla ihmisten erilaisuutta ja persoonallisuutta. Testien tekemisestä ja niiden lukemisesta on tullut oleellinen osa mm. esimiesvalmennuksia.

MBTI-mallissa ongelmallista on, että se jakaa ihmiset mustavalkoisesti laatikoihin. Olet siis joko Ekstrovertti tai Introvertti (E tai I). Neljästä laatikkoparista kertyy sitten 16 permutaatiota, joihin koko työpaikan väen pitäisi mahtua.

WorkPlace Big Five -mallissa ihmisiä kuvataan viidellä pääulottuvuudella ja niiden aladimensioilla. Koen ammattimaisempana ja uskottavampana ajatuksena, että ihmiset ovat ominaisuuksiltaan jakautuneet gaussin käyrän mukaisesti ääripäiden välille. Suurin osa ihmisistä on tavallisia, ja pieni osa kuuluu ääripäihin.

Kun ihmisten BIG5-testituloksia katsoo, huomaa kuinka erilaisia he  ovat. Viisi päätarkastelukulmaa on juuri sopiva määrä. Ei liian monimutkaista, mutta kylliksi kuvailevaa ja tarkkaa. Ja se, että ihmiset ovat ominaisuuksiensa mukaisesti jossain kohti normaalijakautunutta jatkumoa, on tieteellinen tosiasia.

Workplace Big Five on esimerkiksi johtoryhmille ammattimainen ja syvällinen tarkastelutapa, jonka avulla erilaiset kognitiiviset tyylit tulevat erittäin hyvin esille. Nähdään esimerkiksi ryhmäajattelun riski, tai ryhmän potentiaalisesti konfliktiset yhdistelmät. Johtoryhmille on omia sovelluksia, jotka tuovat esiin ryhmän vahvuuksia ja kehityskohteita.

WorkPlace Big Five -menetelmää voidaan käyttää myös erilaisten jo pintaan tulleiden ristiriitatilanteiden purkamisessa.

Visa

KTT Visa Huuskosella on WorkPlace Big Five sertifiointi ja pitkä kokemus työyhteisöjen kehittämisestä

Yrityksen tärkein sidosryhmä on sen henkilöstö

Uudistushankkeiden vetäjät kipuilevat erityisesti vanhan kulttuurin kanssa. Talon tavat ja niihin liittyvät uskomukset muuttuvat hitaasti. Muistattehan Peter F. Druckerin usein siteeratut sanat ”Kulttuuri syö strategian aamupalaksi”?

Kulttuuriin liittyviä näkyviä elementtejä, kuten logoja, symboleita ja rituaaleja on helppo muuttaa. Ongelmana on, että kulttuuri on pääosin näkymätöntä, toiminnallista ja asenteellista. Siitä ei ole päätetty missään, eikä sen kyljessä ole kahvaa, josta voisi vääntää.

Kulttuuri on syntynyt toiminnan ohessa, palvelemaan oman aikansa hyvää toimintaa. Maailma muuttuu ympärillä, mutta kulttuuri pysyy ja säilyy piilossa pinnan alla.

Kulttuuria voi johtaa, mutta se tapahtuu epäsuorasti. Esimiesten pitää muuttaa toimintaa johtamalla. Uusi tekeminen muuttaa asteittain myös kulttuuria. Kulttuuri ei muutu vain siitä puhumalla.

Esimerkki: Haluamme lisätä yhteistyötä ja luottamusta eri osastojen välillä. Pidämme esitelmän tavoitekulttuurista. Mikään ei muutu.

Uudenlaista tekemistä pitää vaatia, huomioida, kiittää, palkita, ja poikkeamiin on uskallettava puuttua. Muutos alkaa johtamisesta. Johtamisen kova ydin on ihmisten toimintaan vaikuttamista, muu on ’hallintoa’. Tämän tekee erityisen haastavaksi se, että erityisesti asiantuntijoiden vieminen pois mukavuus- ja osaamisalueilta on sosiaalisesti epäkiitollista.

Toimintaa muuttamalla kulttuuri muuttuu.

Johdon vaativuus on mielekästä vain, jos johdettavat kokevat toiminnan ja sen tavoitteet samanaikaisesti
1)    Merkityksellisiksi, eli tavoitteet ja päämäärät ovat arvokkaita
2)    Järkeviksi, eli tekeminen on perusteltua ja tavoitteisiin linkittyvää
3)    Mahdollisiksi, eli onnistumismahdollisuudet ovat uskottavat. Osaaminen, aika ja voimavarat riittävät. Tukea voi pyytää ja saada.

Edellä mainittuihin uskomuksiin, ajatuksiin ja asenteisiin vaikuttaminen on kovaa työtä. Se vaatii jämäkän johtamisen lisäksi myös osaamisen ja edellytysten luomista, sekä ajan ja paikan organisoimista ihmisten kohtaamisille. Kärjistäen voisi sanoa, ettei uutta kulttuuria synny, jolleivät katseet kohtaa, inttämisestä päästä arvostavaan vuorokuunteluun.

Se tarkoittaa henkisten keulakuvien, eli kellokkaiden, tunnistamista, sitouttamista ja valmentamista uuteen. Se vaatii aikataulutettua viestintää ja erilaisten palautekanavien rakentamista. Se tarkoittaa myös tapaamisia, kertausta, jankuttamista, utelemista ja ennen muuta läsnä olemista.

Uutta toimintamallia tukevaa käytännön tekemistä on nostettava esille puheissa, ja siitä on palkittava arvostusviestein, ja joskus myös aineellisesti.

Tämä kaikki vie aikaa, mutta myös säästää sitä.

Pomo ja 10 dilemmaa

Pomot ovat ahkeraa ja sitoutunutta joukkoa, ja näyttävät sivusta katsottuna pärjäävän hyvin, tuloksetkin ovat asiallisia. Silti pomon sisällä kaihertaa. Työviikon jälkeen hän ei olekaan tyytyväinen ja kylläinen hyvistä aikaansaannoksista.

Esimiestyön luonne aiheuttaa koettua riittämättömyyttä. Tilanne tulee näkyväksi, kun katsoo alun perin tanskalaisen tutkijan luetteloa pomon rooliin liittyvistä ristijännitteistä:

1.    Ole lähellä ja pidä etäisyyttä
2.    Johda toimintaa ja ole taka-alalla
3.    Luota ihmisiin ja pidä heitä silmällä
4.    Ole kärsivällinen ja määrätietoinen
5.    Näe osaston ja ‘koko yrityksen’ etu
6.    Ole näkijä ja tekijä
7.    Pyri yksimielisyyteen ja tee päätöksiä yksin
8.    Toimi ja reflektoi
9.    Ole itsevarma ja nöyrä
10.    Pidä huolta tehokkuudesta ja hyvinvoinnista

Listan rivejä lukiessa tulee riipaisevasti esille, että vaikka hoitaisit johtamiseen liittyvän pomon työsi kuinka hyvin, tehtävään liittyvät sisäiset dilemmat kampittavat, tönivät, häiritsevät ja estävät tasapainon saavuttamista. Mitä tunnollisempi, kiltimpi ja ahkerampi olet, sitä enemmän sielussa nakertaa.

Monelle tuntemalleni esimiehelle kysymys, minkälainen etäisyys henkilöstöön tulisi säilyttää, on todella vaikea. Siviiliminä voi olla luottavainen ja lähestyvä, mutta terve työjärki kertoo, ettei kaikkien kanssa voi kaveerata. Kulttuuri voi olla etäisyyttä korostava. Tehtävät vaativat ammatillisuutta ja pientä etäisyyttä. Silti: oma minä kaipaisi joukkuehenkeä ja kaveruutta. Mutta minkä verran välimatkaa olisi oikea määrä?

Toimintasuuntautuneisuus ja käytännöllisyys ovat työelämän hyveitä. Aikaan pitää saada ja tuloksia saavuttaa. Mutta miten tämän kanssa yhdistetään kunnollinen perehtyminen asioihin, taustamateriaalien kahlaaminen, suunnittelutyö ja osallistuminen lukemattomiin palavereihin? Kuinka voit vaihtaa näkökulmaa isojen kokonaisuuksien hahmottajasta käytännön tekemiseen monta kertaa päivässä? Jos ahkeroit konkretian parissa, iso kuva katoaa. Jos vietät aikaasi pelkästään helikopteriperspektiivistä visioiden, homma ei etene. Suo siellä, vetelä täällä.

Johtamisopit ovat kehittyneet piirreteorioista kohti tilannejohtamista, ja edelleen valmentavaan johtamiseen. Keskeinen lähestymistapa nykyisin on dialoginen johtaminen. Ollaan siis ihmisten kanssa syvässä vuorovaikutuksessa ja kuunnellaan heidän argumenttejaan ja mielipiteitään, sekä perustellaan omia näkökantoja.

Vietetään laatuaikaa työntekijöiden kanssa.

Pitää olla oikealla tavalla nöyrä, että kuulee toisten ajatukset. Mutta pitää olla myös oikealla tavalla itsevarma ja kestää sosiaalista etäisyyttä. Ilman johtajuutta, ja kykyä näyttää suuntaa johtamisrooli käy ontoksi. Mutta mikä on oikea määrä rohkeutta, itsepintaisuutta ja joustamattomuutta?

Edellä esitettyihin haasteisiin on vastaus. Se lienee, ettei ole yhtä tapaa olla esimiesroolissa. Kukaan ei voi oikeasti kertoa, mikä on oikea määrä pitkämielisyyttä ja kärsivällisyyttä. Tai että millä hetkellä olet käyttänyt riittävästi aikaa yksimielisyyden hakemiseen.

Tärkeintä on löytää oma johdonmukainen pomokäsiala ja hyväksyä, että joku toinen tekee hyvää jälkeä toisella otteella. Omana itsenään on kuitenkin parempi olla, kuin kantaa päälle liimattua ja itselle vierasta henkistä roolivaatetta.

Johdettavilta kysyttäessä he arvostavat johdonmukaisuutta, reiluutta, arkityön sujuvuutta, ja sitä, että heidän työtään arvostetaan. Hyvää johtamista voi tehdä monella tavalla. Kyllä sinä kelpaat.

Etsi oma käsialasi ja johtamistyylisi, ja kehitä sitä. Vahvista vahvuuksia. Opettele taitavammaksi. Pyydä ja hyödynnä palautetta.

Oppimista ja kehittämistä riittää. Olisiko välillä 360°-palauteharjoituksen tai koutsauksen paikka?

Sujuva arki

Helsingin kaupungin Hannu Tulensalo teki sen mitä en odottanut. Hän antoi puheenvuorossaan hienon yllätyslahjan, erityisen kirkkaan ajatuksen muodossa. Päivän teemana oli hyvinvointi ja työssä jaksaminen. Kesken esityksensä Tulensalo napautti, että ”Homman tavoitteena on sujuva arki!”.

Työssä jaksaminen ja motivaatio puhuttavat johtajia ja työelämän kehittäjiä. Aihepiiristä on syntynyt niin valtava määrä tekstiä ja puhetta, että kuulijoiden muistikapasiteetti ja kärsivällisyys ovat kovilla. Puheenvuoroa pitäessään Hannu Tulensalo esitteli yhtä Helsingin kaupungin työhyvinvointimallia. Sen logiikka hänen esittelemänään oli selkeä.Sujuva arki
Mallin polttopisteessä on tyytyväinen, hyvinvoiva ja hyvin palveltu asiakas, sekä hyvä talous. Työhyvinvointi on keino toteuttaa organisaation perustehtävää, oli se sitten hyvän taloudellisen tuloksen tavoittelu, tai vaikuttavuus jollain toisella mittarilla – vaikkapa terveysmenoilla – arvioituna. Perustehtävä on kuvattu mallissa sanoilla ”Tuloksellisuus, palvelukyky, tuottavuus”.

Onnistumisen perustana on hyvä arkijohtaminen. Esimiestyön laadukkuus näkyy kykynä tuottaa selkeitä tehtävänkuvia, tavoitteita ja vastuita. Lisäksi tarvitaan paljon palautetta tehdystä työstä ja siihen liittyvistä asioista.

Palaute ei ole tunnetilan siirtämistä toiselle ihmiselle, vaan kyse on enemmästä. Hyvä työyhteisö käy jatkuvaa dialogia ja merkityksellistä keskustelua. Onnistumisista ja yhteisistä pelisäännöistä on hyvä puhua jatkuvasti, ilman että siitä tulee kovin juhlallista. Palautteen avulla ryhmän jäsenet saavat jatkuvaa informaatiota, ollaanko oikealla polulla ja onko liike kohti oikeita tavoitteita. Jatkuva palaute on palvelus työkaverille ja työpaikalle, sen avulla toiminta kehittyy.

Hyvän arkijohtamisen juju ei kuitenkaan ole perinteinen tavoitteiden asetanta ja palaute. Vieläkin tärkeämpää on auttaa henkilöstö näkemään ja kokemaan työnsä merkitys. Ulkoinen motivaatio; palkka, palkkiot ja edut riittävät vain jonkin matkaa jos mielekkyys puuttuu. Raskas ja epämiellyttävä työ voi olla motivoivaa ja palkitsevaa, jos tekijä ymmärtää miksi sen tekeminen on arvokasta, ja miksi hän on tehtävässään tärkeä. Työn pitää vähän toisilla sanoilla kuvattuna olla tavoitteellista ja tolkullista. Kokonaiskuvan näkee selvimmin, kun miettii mikä on vapaaehtoistyön motivaatio.

Jos peruskivet ovat paikoillaan, niiden päälle on hyvä jatkaa. Selkeiden tavoitteiden, roolituksen ja vastuunjaon jälkeen on mahdollista keskustella ihmisten kanssa osaamisesta konkreettisella tasolla. Esimerkkinä varastomies, jonka työkalu on vaihtumassa uuteen: ”Kyösti, kesäkuussa meille on tulossa uusi ja iso kaasukäyttöinen Toyotan 80-sarjan trukki. Tarvitsetko siihen perehdytystä, vai tunnetko mallin käytön jo ennestään?” Tai: ”Olkapään kiputilojen käypä hoito -suositukset ovat muuttuneet ja meidän tulisi arvioida omat käytäntömme. Oletko kouluttautunut OMT-terapiaan?”

Kun työn perusta ja tehtäväkenttä ovat selkeitä, ja osaaminen kohdallaan, tullaan Tulensalon pääviestiin: ”Homman tavoitteena on sujuva arki!”. Loistava ja maanläheinen kiteytys siitä, mitä johtamisella, vuoropuhelulla ja osaamisen kehittämisellä tulee tavoitella.

Pomon tärkein vastuu ei ole olla ’kiva’, motivoiva, tai kuulua luokkaan sininen, tai ENTJ. Pomon tehtävä on huolehtia, että tekemisen perusta on työpaikalla kunnossa. Työn ei tarvitse olla miellyttävää, tai työympäristön täydellinen. Työstä ei tarvitse olla etukäteen haltioissaan. Työn ilo ja motivaatio syntyvät, kun tavoitteita kohti edetään ja tulee aikaan saamisen kokemuksia, onnistumisia. Riittää pitkälle kun arki sujuu ja kantaa.

Hyvin organisoitu ja sujuva työ tuottaa tekijälleen koherenssin tunnetta. Koherenssi on korkealla, kun työ on yhtä aikaa mielekästä ja ymmärrettävää, ja kun voimavarat riittävät.

Oleellista on, miten työ koetaan; Jaksanko, saanko apua kun tarvitsen, ymmärränkö itse oman roolini merkityksen, ja onko tällä kaikella mitään väliä? Kun koherenssi on vahva, myös työhyvinvointi on parempaa.

Työhyvinvointi on siis paljon enemmän kuin pahoinvoinnin poissaoloa. Ennen kaikkea se tarkoittaa sujuvaa arkea. Se rakennetaan yhdessä.

Räätälöity juttu

Ehkä mikään valmiista vaihtoehdoista ei osu? Tai ette vielä tiedä, mistä aloittaa ja mitä voisi kokeilla?

Näillä sivuilla esitellyt valmiit ratkaisut on kuvattu asiakkaiden avuksi. Ne toteutuvat vain harvoin juuri sellaisinaan. Siksi pieni ja joustava asiantuntijayhteisö voi olla juuri oikea yhteistyökumppani organisaatiollesi.

Kerro mistä kenkä puristaa, tai mitä haluaisitte saavuttaa. Keskustellaan tilanteesta ja etsitään yhdessä toimiva malli ja konkretia!