Tiimin perustehtävä

Sujuvaan arkeen tarvitaan selkeät yhteiset vastaukset:

  • Miksi teemme tätä työtä ja ketä varten? Kuka on asiakas?
  • Ymmärtävätkö kaikki ryhmän työntekijät mitä merkitystä ja arvoa heidän työllään on? Miksi minä olen työpaikalle tullessani oikeasti tärkeä?
  • Mikä minun oman työroolini perustehtävä on? Mitä pitää näkyä tai tapahtua, että olen ’onnistunut’. Mikä mittari tai onnistumisen tunnusmerkki on tärkeä?Minkälainen pelipaikka minulla on, mitkä tehtävät kuuluvat ja mitkä eivät?
  • Mitä osaamista minun pitää kehittää ja säilyttää, jotta pärjään tehtävässäni?
  • Millä keinoin toteutamme työpaikan perustehtävää käytännössä? Miten toimimme joukkueena? Mitkä ovat arvomme ja ne reunaehdot, joiden rajoissa toimimme?
  • Minkälaisia arjen pelisääntöjä me noudatamme? Miten lupaamme pitää tärkeistä pienistä asioista huolta. Kuinka käsittelemme virheet, tai harmituksen? Kuinka annamme ja otamme palautetta?

Aika pitkälle pääset jo sillä, että kysyt työkaveriltasi:
Miten voin olla parhaiten avuksi työssäsi?

Teksti on aikaisemmin ollut esillä täällä.

SOTE ja johtamisen kehittäminen

SOTE-sektori:
Kuinka Sinua ja työpaikkaasi voisi auttaa?

Päivitetty 23.1.2019, ensimmäinen julkaisu 9.9.2016

Tällä sivulla käsitellään kolmea yleistä toimialan johtamiseen liittyvää kysymystä ja niihin liittyviä ratkaisuja: 1) asiantuntijajohtamista, 2) epäselvia työpaikan rakenteita ja 3) muutosjohtamista.

Sote sektorilla työskentelevät ovat pääosin hyvin koulutettuja ja erittäin sitoutuneita. Usein he ovat asiantuntijoita. Tämä tekee johtajan ja lähiesimiehen roolin erityisen haastavaksi. Johdettava on asiantuntevuuden lisäksi joskus myös itsepäinen ja hyvin sitoutunut vanhoihin ratkaisumalleihin. Tai kymmeneen erilaiseen toimintatapaan vanhoissa siiloissa.

Ylen uutisgrafiikka sote

1. Asiantuntija pomona ja asiantuntija johdettavana

Alan esimiehet eivät tyypillisesti ole ammattijohtajia, vaan he ovat valikoituneet tehtäväänsä muun substanssipätevyyden perusteella. He ovat ammattilaisia, mutta eivät välttämättä kokeneita, tai synnynnäisiä lahjakkuuksia, johtamisroolissa. Tästä seuraa kaksi haastetta:

1.    Motivaatio johtamistehtävään voi olla heikko. Otettu työrooli perustuu joko velvollisuuden tuntoon, tai ajatukseen, että ammatillinen urakehitys vaati johtajapestiä. Oma ajatus johtamisesta voi olla, että kyseessä on ”hallinto”, eikä merkityksellinen, oikea ja vaikuttava työ.

2.    Johdettavat ovat haastavia. Korkeatasoinen koulutus ja autonominen tapa tehdä töitä johtaa päätösten, ohjeiden ja mielipiteiden haastamiseen. Päätöksiä avataan yhä uudelleen, tai kieltäydytään hiljaisesti noudattamasta sovittuja suuntaviivoja. Ratkaisukeskeisyyden sijasta työyhteisöt ovat usein analyyttisen ongelmakeskeisiä, ja huomaamattaankin jumiutuvat epäkohtien pureksimiseen. Toimeenpano pysähtyy.

Ehdotus: Tukea esimiehille

1) Järjestetään coaching-tukea yhdelle, tai valmennusta 8-25 hengen esimiesryhmälle. 2) Vedetään vaativa tilaisuus tai suunnitteluprosessi yhdessä kokeneen kollegan tai ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Seuraavalla kerralla pärjää jo yksinkin.

Johtamistyö tulisi nähdä selkeänä ammattitehtävänä ja työkokonaisuutena, jonka voi opetella. Johtamisen perustehtävät tulee opetella kunnolla; näitä ovat mm. tavoiteasetanta, seuranta, valmentava ote ja vaikeiden tilanteiden kohtaaminen.

Niihin liittyy kuitenkin erityisiä näkökulmia (tietoja) ja osaamistarpeita (taitoja), joita tälle toimialalle pätevöittävissä koulutusohjelmissa ei tyypillisesti käsitellä.

Tässä esimerkkejä, lue lisää: Esimiestaitojen itsearvio, Asiantuntijasta esimieheksiPuheeksi ottaminen ja vaikeat tilanteet

2. Auktoriteetti ja johtajuus hukassa

Sote-johtamistyötä tekevä tarvitsee vaikuttajuutta. Mutta mistä vaikutusvaltaa saa?

Johtajan auktoriteetin lähteet voi jakaa kolmeen:

  1. Virallinen asema
  2. Ammatillinen auktoriteetti ja uskottavuus
  3. Sosiaalinen tuki työyhteisöltä ja sidosryhmiltä

Virallisen ”titteliasemaan” perustuva valta on tärkeää, mutta sen merkitys on vähentynyt nopeasti. Nykyisin vain harva yhteistyötaho on virallisesti ’alainen’. Suuri osa tärkeistä töistä tehdään verkostoissa, moniammatillisissa tiimeissä, yhteistyöhankkeissa tai epävirallisissa kanavissa. Onnistunut johtaminen edellyttää vaikuttamista yli ja ohi hierarkiatasojen. Päätöksenteossa on mukana myös luottamushenkilöitä tai poliittisia päättäjiä, jotka toimivat osittain erilaisista lähtökohdista.

Sote-sektori on myös ammattikuntaisesti pirstoutunut (esimerkiksi lääketiede – hoito – hallinto- ja tukipalvelut – kuntoutus ja sosiaalinen tuki). Myös ammattikuntien sisällä on jännitteitä ja oppi/koulukuntia, jotka voivat tehdä yhteistyön haastavaksi. Ammatillinen uskottavuus voi olla epävarmaa, mutta sitä tarvitaan.

Työtä tehdään itseohjautuvasti hankkeiden tai tapausten ympärillä. Pysyviä organisaatioita ja selkeitä vastuusuhteita ei ole, tai niitä ei ehdi luonnostaan muodostua. Luottamuspääoma on vielä ohutta, eikä ryhmältä ole tullut selvää valtakirjaa johtamisroolille.

Ratkaisuehdotus

Vaikuttajuutta voi vahvistaa:

  • selkiyttämällä työnjakoja ja rakenteita.
  • luomalla tietoisesti aikoja, paikkoja ja rutiineja luottamusta ja yhteisymmärrystä lisäävälle dialogille.
  • rakentamalla pelisääntöjä ja sopimalla roolituksesta.

Tätä varten esimiehet tarvitsevat uudenlaista osaamista viestinnän, vuorovaikutuksen ja tilaisuuksien vetämisen alueella. Miten käsitellä konflikteja ja ottaa puheeksi vaikeita asioita? Miten luodaan ja laaditaan yhteistyön toimivat pelisäännöt hankkeelle tai työpisteelle? Miten hallitsen oman ajankäyttöni ja työhön liittyvät ristipaineet? Erotanko taustalla olevat rakenteet pintakuohuista, niin että käytän energiani oikeisiin johtamishaasteisiin?

Voisiko ulkopuolisen asiantuntijan käyttö auttaa? Tässä esimerkkejä palveluistamme: Johtoryhmätyöskentely,  Toiminnan suunnittelutyöpaja, Riskiarvion teko ryhmässä

3. Muutosvastarinta ja toimeenpano

Sote on toimiala, jossa toimii hyvin ammattitaitoisia, tunnollisia ja sitoutuneita ihmisiä. Monet tehtävät vaativat tarkkuutta ja hyvää työn yksityiskohtien hallintaa. Virheiden välttäminen on hyve.

Toiminnan uudistuessa ja ympäristön muuttuessa nämä vahvuudet voivat olla kuormitustekijöitä ihmisille itselleen, tai työyhteisön muutosvalmiudelle.

Ratkaisuehdotus:

Tarvitaan hyvää 1) muutoksen johtamista ja 2) johtamista muutoksessa. Hyvällä arkijohtamisella päästään pitkälle, mutta se ei yksin riitä.

Kehitetään muutosjohtamisen osaamista. Muutosjohtamisen kenttään kuuluvat työpaikan rakenteet ja perusratkaisut, mutta myös ihmisten johtaminen.

Erityisesti tämä tarkoittaa muutoksen välivaiheen työn organisoimista niin, että uuden rakentaminen tulee tehdyksi vaarantamatta perustyötä.

Työntekijöiden henkistä muutosvalmiutta vahvistaa työntekijöiden vahva hallinnan tunne, ja usko siihen, että haasteista selvitään yksin ja yhdessä. Jos onnistumiseen ei uskota, asiat jäävät tekemättä ja selityksiä riittää.

Hallinnan kokemus ja muutoksen kokeminen mielekkääksi eivät synny pelkästään kuuntelemalla puheita ja katselemalla esimiesten värikkäitä kalvoja:

  • Henkilöstön tulee päästä osallistumaan uusien toimintamallien rakennustyöhön ja jättämään niihin oma jälkensä.
  • Uusia ratkaisuja tulee arvioida yhdessä, sekä kriittisesti että arvostaen. Tunnetason reaktiot pitää voida ilmaista ja käsitellä.
  • Uuteen toimintaan liittyvät tiedot ja taidot pitää kouluttaa, opetella ja sisäistää niin, että omaa osaamattomuutta ei tarvitse pelätä.
  • Uudistustyö pitää organisoida selviksi vaiheistetuiksi tehtäviksi ja vastuiksi, jotta ajatukset muuttuva teoiksi.
  • Esimiesten pitää saada valmiudet omaan muuttuvaan työhönsä ja muutosjohtamiseen.
  • Uudistuksella pitää olla selkeät tavoitteet ja nopeita tuloksia tuottavat kärjet. Muuten on vaarana että usko loppuu matkalla.
  • Palkkiojärjestelmien, mittareiden ja prosessien (hoito- ja työpolut) pitää aidosti tukea uutta toimintamallia.

Yrityksemme ja sen kumppanit voivat valmentaa, kouluttaa, neuvoa ja tehdä yhdessä teidän kanssanne. Kun perusta on kunnossa, onnistumisen mahdollisuudet paranevat.

Tässä esimerkkejä: Resilienssi, kimmoisuus, Ihmiset muutoksessa, Fasilitoinnin perusteet, Kouluttajakoulutus

Ota yhteyttä!

Hissipuhe, Pitching

Kuvaus: Viestintä on tehokkainta kun se on pelkistettyä. Hissipuhe on lyhyt ja ytimekäs perusviesti, jota voi käyttää viestinnän ja keskustelun pohjana toistuvasti. Se on johdon ja muutoksen johtamisen työkalu.

Valmennuksessa tutustutaan hissipuheen käyttöön, tekemiseen ja sen pitämiseen. Katsomme videolta esimerkkejä ja treenaamme käytännössä. Parhaimmillaan tositilanteessa.

Tarve tai tilanne: Viestintä ja muutosviestintä. Motivointi. Sidosryhmät. Toimii myös mainiona johtoryhmätyön kehitysharjoituksena.

Voidaan helposti yhdistää erilaisiin laajempiin valmennuskokonaisuuksiin.

Kohderyhmä: Esimiehet, asiantuntijat, johto, johtoryhmät.

Kesto: 2-4h

Kuuntele tästä puheenvuoro hissipuheesta, ole hyvä!

Koherenssi – Eheys työssä, äänite 1:38

Koherenssi vaikuttaa oleellisesti työhyvinvointiin ja jaksamiseen. Koherenssin vahvuus ehkäisee pahoinvointia ja sairauspoissaoloja.

•Eheyden (vrt. ”Olla hajalla”) kokemus muodostuu
kolmesta osa-alueesta:
Merkityksellisyys; toiminta on mielekästä, tarkoituksenmukaista, arvokasta
Ymmärrettävyys; työ on loogista ja selitettävää, perusteltua
Hallittavuus, vaikutettavuus; voimavarat ja osaaminen riittävät haasteisiin.

Alkuperäinen lähde: Aaron Antonovsky 1970

Resilienssi, kimmoisuus

Resilienssi on tärkeämpää kuin koskaan ennen, sillä maailma muuttuu arvaamattomammin ja rajummin. Siksi tarvitsemme sietoa, muutoskuntoa ja kestävyyttä, eli resilienssiä. ”Sitkoa”

Kaikkeen arvaamattomaan ei yksinkertaisesti ole mahdollisuutta varautua ennakolta, vaan on kehitettävä joustavuutta ja kestävyyttä. Resilienssi auttaa juuri näiden asioiden kanssa.

Mitä Sinun työpaikallasi pitäisi tehdä ihmisten ja toimintamallien resilienssin lisäämiseksi?

Voimme yhdessä tehdä paljon avuksenne, ota yhteyttä!

Resilienssi näkyy myös luonnossa

________________________________________
The future ain’t what it used to be. Yogi Berra
________________________________________

Resilienssistä sanottua:

  • ”Tietoinen ja ennakoiva kyky sopeutua ja toimia joustavasti häiriötilanteissa sekä toipua ja kehittyä niiden jälkeen.”
  • ”Kyky toimia äkillisissä, merkittävissä muutostilanteissa” … ”opittu kyky, jota voi kehittää”.
  • ”Resilientti (sinnikäs, sisukas, muutoskykyinen) henkilö toimii sujuvasti ja tehokkaasti stressaavissa muutostilanteissa … toimintakyky säilyy tai palautuu nopeasti ilman merkittävää heikentymistä.”
  • Joustokesto, sieto

Vakioinnin ajatus sisältää näennäisen paradoksin: Kuinka voimme olla joustavia, jos meillä on nykyistä enemmän vakiointia ja kurinalaista toimintaa?

Resilienssi on tarkasteltavissa useista eri kulmista

  • Rakenteellinen resilienssi

Onko kriittiset rakenteet mitoitettu sietämään tavallista suurempaa pistekuormaa? Lentokoneessa tämä tarkoittaa lujuuslaskennan varmuuskertoimia, mutta sairaalassa taas tilojen ja henkilöstön suunnittelua niin, että laajan epidemian puhjetessa toiminta joustaa. Yhtä hyvin voidaan kysyä, tekevätkö jäykkä kustannuspaikkarakenne ja jäykät käytänteet sinun työpaikkasi haavoittuvaksi, epäresilientiksi, kun tarvitaan osastorajat ylittävää yhteistyötä?

  • Resilienssi ja prosessit

Prosessiresilienssi tarkoittaa mm. joustavuuden etsimistä yhteistyön rajapintojen vakioinnista ja toiminnan kurinalaisuudesta. Tämä on helppo ymmärtää, kun ajattelee vertauskuvallisesti, kuinka loputtomia konfigurointimahdollisuuksia Lego-palikat tarjoavat. Tai kuinka kätevää on, kun meillä on standardoidut millimetrikokoiset pultit ja mutterit.
Ovatko prosessit sellaisia, että ne mahdollistavat ammattilaisten oman järjenkäytön ja omat luovat ratkaisut, kun tilanne ei olekaan ennalta määritellyn kaltainen? Ovatko prosessien alaprosessit sellaisia, että niitä voidaan joustavasti ja tehokkaasti yhdistellä, kuten legoja?

  • Tekninen resilienssi

Voiko laitteita siirtää ja yhdistellä joustavasti? Onko kaikki kriittinen kahdennettu tai muuten varmistettu? Ovatko laitteet ja teknologiat monikäyttöisiä?

  • Henkinen resilienssi

Ohjautuvatko ihmiset ennakolta kirjoitettujen nuottien mukaan, vai hakeutuvatko he joustavasti kohti selkeitä tavoitteita ja päämäriä. Onko osaaminen sellaisella tasolla (soveltavaa osaamista), että he pystyvät luovimaat karikoiden ohitse, kun kaikki ei mene suunnitellusti?

Resilienssi pohjaa terveeseen ammatilliseen itseluottamukseen: Kyllä me pärjäämme, kun teemme sen, mitä pitää tehdä.

Selkeät rakenteet, sovitut roolit ja perustehtävät, sekä hyvä lähijohtaminen luovat henkistä resilienssiä.

  • Riskienhallintaresilienssi

Tunnetaanko riskit ja niiden vaikuttavuus (odotusarvo = riskin koko * riskitapahtuman tapahtumatodennäköisyys)? Onko niihin varauduttu riskienhallinnan keinoin minimoimalla, jakamalla tai eliminoimalla riskit? Käytännössä: Toimitaanko ennakoivasti ja ammattimaisesti, vai reagoidaanko vasta kun jossain rysähtää? Syntyykö tästä uhka toiminalle?
Suuri osa yritysten varallisuudesta on aineetonta ja kulkee osin nahkakansissa. Entäpä jos avainhenkilö on yhtäkkiä pois pelistä, tai tekniset speksit sisältävä kannettava tietokone varastetaan?

  • Kaupallinen resilienssi

Liiketoimintariskejä vastaan ei voi suojautua vakuutuksilla. Pitää pärjätä kilpailussa ja olla ennakoivasti viisas. Oletteko ketterä, kilpailukykyinen ja notkea, vai muistuttaako toiminta ikääntynyttä labradorinnoutajaa; ystävällinen, kömpelö, hajamielinen ja hidas.
Onko suhteellinen kilpailuetu tunnistettu ja osataanko sitä suojata ja vahvistaa?

Resilienssi ja esimerkit

Entisessä työpaikassani oli lukemattomia erilaisia tapoja tehdä matkalasku. Tilanteesta ei ollut oikeasti iloa kenellekään, mutta siitä oli paljon haittaa talon laajuisissa yhteistyöhankkeissa. Ne menivätkin usein käytännössä väärille kierteille erilaisista paikallisista käytännöistä johtuen.

Lentokoneen miehistö voi työskennellä yhdessä, vaikkei olisi koskaan lentänyt aikaisemmin samalla kokoonpanolla. Heillä on tarkasti ennalta sovitut työroolit ja -vastuut. Jos joku sairastuu, hänelle on helppo löytää ja nimittää sijainen saman tyyppipätevyyden hankkineista henkilöistä. Toiminta on resilienttiä.

Mitä Sinun työpaikallasi pitäisi tehdä ihmisten ja toimintamallien resilienssin lisäämiseksi?
Aloitetaanko yhdessä käytännönläheisesti osastosi tai yksikkösi työpajalla, jossa tunnistamme resilienssin keskeisiä elementtejä, ja sovimme porukalla mitä niiden hyväksi tehdään?

Resilienssi – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Lähteet mm.
•    http://blogi.huoltovarmuus.fi/resilienssia-etsimassa/
•    http://www.spek.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Tutkimustoiminta/Resilienssi/Turvallisuudesta-resilienssiin

Lue myös aiheista Muutosjohtaminen sekä SOTE ja johtamisen kehittäminen

Pomon viestintä muutostilanteessa, äänite 2:38


Klikkaa palkin vasenta päätyä niin toisto käynnistyy (2:38)




Podcastin perusviestit:
5 kysymystäni esimiehelle: Miten minulle käy * 5 ?
3 viestiä joita tarvitsen: 1.Mitä uutta teen? 2.Mitä lakkaan tekemästä? 3.Mitä alan tehdä eri tavalla?
•Hissipuhe
•17 toistoa (Valpolan vinkki)
•Mitä siinä on minulle, meille, asiakkaalle?
•Voitko kertoa keskeneräisestä?
•Huhut täyttävät tyhjiön
•Viestintä ja oheisviestintä

Lue lisää:
http://leaderment.fi/muutosviestinta/

Muutosjohtamismietteitä, äänite 4:27

Klikkaa palkin vasenta päätyä.

Tässä puheenvuorossa käsitellään neljää muutosjohtamisen näkökulmaa: Yhteistä tahtotilaa, Johtamisen merkitystä, Osallistamista ja suunnitelmallista hankkeen eteenpäin viemistä.

Pomon perustehtävä on sujuva arki

Hannu Tulensalo sanoi eräässä tilaisuudessa kuin ohimennen, että johtamisen perustehtävä on sujuva arki.

Vaatimattoman näköiseen virkkeeseen sisältyy paljon viisautta. Helsingin kaupungin silloinen henkilöstöjohtaja Tulensalo käsitteli puheenvuorossaan työhyvinvointia. Hänen esittämänsä ajatus oli ketjumainen:

Johtaminen > Sujuva arki > Onnistumisen kokemukset > Työn ilo ja motivaatio, sekä työhyvinvointi >> Lisäarvo ja tyytyväiset asiakkaat

Useat esimiehet näyttävät olevan eksyksissä rooliensa välillä. Pitäisikö olla kaveri vai pomo? Olenko tarpeeksi motivoiva? Mikä on sopiva etäisyys johdettaviin? Kuinka ratkaisen työpaikan riidat? Ratkaisuna voisi toimia pomon perustehtävään keskittyminen ja psykologisoinnin jättäminen vähemmälle.

Kyllin hyvään pomon työhön riittää, että muutama asia on hoidettu kuntoon ja näihin kysymyksiin on selkeät yhteiset vastaukset:

  • Miksi teemme tätä työtä ja ketä varten? Kuka on asiakas?
  • Ymmärtävätkö työntekijät mitä merkitystä ja arvoa heidän työllään on? Miksi minä olen työpaikalle tullessani tärkeä?
  • Mikä minun työni perustehtävä on? Mitä pitää näkyä tai tapahtua, että olen ’onnistunut’. Mikä mittari tai onnistumisen tunnusmerkki on tärkeä?
  • Millä tavalla toteutamme työpaikan perustehtävää käytännössä? Miten toimimme joukkueena? Mitkä ovat arvomme ja ne reunaehdot, joiden rajoissa toimimme?
  • Minkälainen pelipaikka minulla on, mitkä tehtävät kuuluvat ja mitkä eivät?
  • Mitä osaamista minun pitää kehittää ja säilyttää, jotta pärjään tehtävässäni?
  • Minkälaisia arjen pelisääntöjä me noudatamme? Miten lupaamme pitää tärkeistä pienistä asioista huolta. Kuinka käsittelemme virheet tai harmituksen?

Aika pitkälle pääset jo sillä, että kysyt työkaveriltasi:
Miten voin olla parhaiten avuksi työssäsi?

Monimutkaisiin ongelmiin yksinkertaisia ratkaisuja

Jossain tutkimusoppaassa oli periaate, jonka mukaan monimutkaisia ilmiöitä tulee tutkia yksinkertaisella tavalla.

Jos tarkasteltava asia on sisäiseltä luonteeltaan kimurantti, laaja tai muuten vaikeasti haltuun otettava, tästä seuraa, että tarvitaan yksinkertaista ja selkeää lähestymistapaa.

Tämä pätee hyvin johtamiseen. Jos tilanne, organisaatio ja toiminta ovat valmiiksi monimutkaisia, ja niitä yritetään johtaa kovin koukeroisella tavalla, on lopputulos hämärä ja sekava. Mitä monimutkaisempi johtamishaaste, sitä yksinkertaisempia perusperiaatteita tarvitaan.

Yksinkertaisuus ei kuitenkaan ole hyve ajattelussa. Yksinkertaisten toimivien ratkaisujen luominen ja tunnistaminen saattaa vaatia  syvällistä ja analyyttistä ajattelua. Kiteyttäminen on viisautta.

Johtamisen kehittämishankkeiden yhteydessä törmää samoihin juonirakenteisiin, vaikka näyttämö ja tilanne ovatkin erilaisia. Siksi johtamisen haasteiden ratkominen kannattaa aloittaa viisaiksi osoittautuneista peruskysymyksistä:

  • Kenen hyväksi teemme töitä?
  • Mikä on tehtävän työn päämäärä ja tarkoitus, ja onko se kaikkien tiedossa?
  • Minkälaisella työnjaolla pyrimme eteenpäin, ja millaisia välietappeja meillä on?
  • Miten arvioimme onnistumista ja annamme toisillemme palautetta? Voiko työntekijä arvioida omaa suoriutumistaan luotettavalla tavalla?
  • Kuinka toimitaan kun kaikki ei mene ajatellulla tavalla?
  • Mitä osaamista meillä on, ja mitä tarvitaan lisää? Toistammeko liikaa vanhoja menestysreseptejä?
  • Onko työpaikalla selvät yhteiset pelisäännöt sujuvan arjen pyörittämiseksi?

Muutosjohtaminen ja johtaminen muutoksessa

Muutosjohtaminen on systemaattinen tapa johtaa työpaikan osajärjestelmiä, niin että ne tukevat toinen toisiaan ja muuttuvat synkronoidusti.

Malleja joilla muutosjohtaminen saadaan onnistumaan on useita.
Yksi erittäin toimiva tarkastelu on konsulttienkin käyttämä jako: ”People, Processes and Technologies”. Eli, ihmiset, työnkulut ja tekniikka.

Ajatuksen kärki on, ettei yhtä osa-aluetta pidä muuttaa ilman että vastaavat muutokset tapahtuvat muilla tonteilla.

Esimerkiksi, selkokielellä tämä tarkoittaa, ettei työpaikalle pitäisi tuoda uusia ohjelmistoja, jos ihmiset eivät osaa niitä vielä käyttää. Tai ettei uusia työnkulkuja pidä vaatia, jos työpaikan raportointijärjestelmä ei anna tarvittavia tietoja henkilöstölle. Samanlaisessa tilanteessa ollaan, jos henkilöstö on syystä tai toisesta asettunut vastustamaan uutta toimintamallia, tai ei ymmärrä miksi sitä tarvitaan. Kuulostaa siis melko järkeenkäyvältä.

Muutosjohtaminen – Olen valmis uudistumaan, jos…

Toinen malli on julkaistu McKinseyn artikkelina, ja sen ajatukset ovat levinneet laajalle. Siinä muutosjohtaminen katsoo tilannetta yksittäisen työntekijän vinkkelistä.

Olen valmis muuttamaan toimintaani, jos nämä neljä ehtoa täyttyvät:

  1. Minulla on tarvittavat tiedot, taidot ja voimavarat onnistumiseen. Voin pyytää apua tarvittaessa, ja saada sitä.
  2. Minulle tärkeät ihmiset (esimiehet, kollegat) toimivat jo uudella tavalla.
  3. Hyväksyn ja ymmärrän miksi muutos on tarpeen ja arvokas
  4. Työpaikan puitteet, rakenteet, mittarit, palkkiot ja prosessit tukevat uutta tapaa tehdä töitä.

Muutosjohtaminen, nelikenttä kaavio

Tiivistetysti, hyvä muutosjohtaminen huolehtii ihmistä ja asioista. Ongelmana on, että vallitsevassa toimintakulttuurissamme ihmisten henkisen muutosmatkan (irtautuminen, sopeutuminen ja kotiutuminen) merkitys ja kestoaika aliarvioidaan. Ei sitoutumista ja syvää ymmärrystä voi saada aikaan yön yli, vaikka moni niin toivoo.

Vastaava ongelma on, että vain yhtä työpaikan osa-aluetta yritetään muuttaa koskematta muihin puitteisiin. Esimerkkeinä voivat toimia jo edellä mainittu uuden tietojärjestelmän käyttöönotto ilman perehdytystä ja motivointia, tai vaikkapa epämääräinen ’parannamme asiakaspalvelua’ -kampanja.

Ihmisiin liittyy myös työkulttuuri ja sen muuttaminen. Työpaikan kulttuuria kuvataan usein jäävuorimallilla, jossa suurin osa on näkymättömissä ja siksi vaikeasti vaikutettavissa. Sosiaalipsykologi Risto Havunen Hippocampus Oy:stä on osuvasti sanonut, että kulttuuri on syntynyt palvelemaan senaikaista toimintaa. Jos haluamme uudistaa kulttuuria, toimintaa on muutettava ja uskallettava johtaa arkista tekemistä.

Muutosjohtaminen – Mitä teen käytännössä?

Kaikki tämä on selvää kokeneille esimiehille. Tästä herääkin käytännöllinen kysymys; Mitä pitäisi tehdä, miten ja milloin? Kenen?
Kun muutosjohtaminen tehdään systemaattisemmin antaa selkeyttä ja varmuutta tekemiseen ja työnjakoon.

  1. Se antaa perustelut ja ymmärryksen tavallisesta poikkeavan johtamistyön ja osallistamisen tarpeelle. (Lue: Tarvitaan tekijöitä, aikaa ja muita voimavaroja, usein myös rahaa)
  2. Hyvä muutosjohtaminen on kuin keittokirjan resepti, joka antaa varmuutta kokemattomalle kokille, mutta ei toisaalta pakota tekemään järjettömiä tai suhteettomia päätöksiä.

muutosjohtamisen iso kuva kaavio

 

Yhteistä kaikille muutosjohtamisen ammattimaisille malleille on nöyryys edessä olevan työn edessä. Työmäärälle ei anneta periksi, eikä myöskään jäädä odottelemaan, että onnistuneet tulokset tulevat itsestään ilman kovaa työtä ja vaivannäköä.

Muutosjohtaminen muistuttaakin läheisesti talon rakentamista. Käynnistysvaiheessa pitää olla selvä yhteinen kuva siitä mitä ollaan tekemässä ja miksi. Ollaanko valmiita uhraamaan tarvittava vaiva, aika- ja rahamäärä. Onko odotettu lopputulos oikeasti riittävän houkutteleva?

Jos vastaus on kyllä, tehdään talolle piirustukset, eli muutokselle suunnitelma. Vasta kun tarvittavat faktat ja yksityiskohdat ovat tiedossa, voidaan tehdä perusteltu päätös jatkamisesta. Usein huomataan, että haaveet ja todellisuus eivät kohtaa, ja pitää tyytyä vähempään. Ja joskus on viisasta pysäyttää hanke kokonaan.

Vanha sanonta todistaa, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Jos suunnitelma kuvaa riittävällä tarkkuudella halutun aikaansaannoksen ja työn reunaehdot, työtä voidaan johtaa, arvioida ja tarvittaessa tehdä korjaavia toimenpiteitä. Jos ei ole suunnitelmaa, ei voi tietää varmasti mikä on poikkeama.

Lopuksi: Kokeneet alan ammattilaiset ovat sitä mieltä, että tärkein kysymys on, haluaako johto sitoutua uudistukseen ja panostaa sen eteen. Muilla ei ole tarvittavia voimavaroja ja vaikutusvaltaa selvitä haasteista, jos keskeisen johdon tuki puuttuu.

Lue lisää aiheesta muutosjohtaminen: Muutosviestintä, Projektituki muutoshankkeessa, Esimiehen rooli muutostilanteessaMuutoksen asiajohtaminen, Ihmiset muutoksessa

Muutosjohtaminen – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Lue myös aiheista Resilienssi sekä Sote