Muutosjohtaminen ja johtaminen muutoksessa

Muutosjohtaminen on systemaattinen tapa johtaa työpaikan osajärjestelmiä, niin että ne tukevat toinen toisiaan ja muuttuvat synkronoidusti.

Malleja joilla muutosjohtaminen saadaan onnistumaan on useita.
Yksi erittäin toimiva tarkastelu on konsulttienkin käyttämä jako: ”People, Processes and Technologies”. Eli, ihmiset, työnkulut ja tekniikka.

Ajatuksen kärki on, ettei yhtä osa-aluetta pidä muuttaa ilman että vastaavat muutokset tapahtuvat muilla tonteilla.

Esimerkiksi, selkokielellä tämä tarkoittaa, ettei työpaikalle pitäisi tuoda uusia ohjelmistoja, jos ihmiset eivät osaa niitä vielä käyttää. Tai ettei uusia työnkulkuja pidä vaatia, jos työpaikan raportointijärjestelmä ei anna tarvittavia tietoja henkilöstölle. Samanlaisessa tilanteessa ollaan, jos henkilöstö on syystä tai toisesta asettunut vastustamaan uutta toimintamallia, tai ei ymmärrä miksi sitä tarvitaan. Kuulostaa siis melko järkeenkäyvältä.

Muutosjohtaminen – Olen valmis uudistumaan, jos…

Toinen malli on julkaistu McKinseyn artikkelina, ja sen ajatukset ovat levinneet laajalle. Siinä muutosjohtaminen katsoo tilannetta yksittäisen työntekijän vinkkelistä.

Olen valmis muuttamaan toimintaani, jos nämä neljä ehtoa täyttyvät:

  1. Minulla on tarvittavat tiedot, taidot ja voimavarat onnistumiseen. Voin pyytää apua tarvittaessa, ja saada sitä.
  2. Minulle tärkeät ihmiset (esimiehet, kollegat) toimivat jo uudella tavalla.
  3. Hyväksyn ja ymmärrän miksi muutos on tarpeen ja arvokas
  4. Työpaikan puitteet, rakenteet, mittarit, palkkiot ja prosessit tukevat uutta tapaa tehdä töitä.

Muutosjohtaminen, nelikenttä kaavio

Tiivistetysti, hyvä muutosjohtaminen huolehtii ihmistä ja asioista. Ongelmana on, että vallitsevassa toimintakulttuurissamme ihmisten henkisen muutosmatkan (irtautuminen, sopeutuminen ja kotiutuminen) merkitys ja kestoaika aliarvioidaan. Ei sitoutumista ja syvää ymmärrystä voi saada aikaan yön yli, vaikka moni niin toivoo.

Vastaava ongelma on, että vain yhtä työpaikan osa-aluetta yritetään muuttaa koskematta muihin puitteisiin. Esimerkkeinä voivat toimia jo edellä mainittu uuden tietojärjestelmän käyttöönotto ilman perehdytystä ja motivointia, tai vaikkapa epämääräinen ’parannamme asiakaspalvelua’ -kampanja.

Ihmisiin liittyy myös työkulttuuri ja sen muuttaminen. Työpaikan kulttuuria kuvataan usein jäävuorimallilla, jossa suurin osa on näkymättömissä ja siksi vaikeasti vaikutettavissa. Sosiaalipsykologi Risto Havunen Hippocampus Oy:stä on osuvasti sanonut, että kulttuuri on syntynyt palvelemaan senaikaista toimintaa. Jos haluamme uudistaa kulttuuria, toimintaa on muutettava ja uskallettava johtaa arkista tekemistä.

Muutosjohtaminen – Mitä teen käytännössä?

Kaikki tämä on selvää kokeneille esimiehille. Tästä herääkin käytännöllinen kysymys; Mitä pitäisi tehdä, miten ja milloin? Kenen?
Kun muutosjohtaminen tehdään systemaattisemmin antaa selkeyttä ja varmuutta tekemiseen ja työnjakoon.

  1. Se antaa perustelut ja ymmärryksen tavallisesta poikkeavan johtamistyön ja osallistamisen tarpeelle. (Lue: Tarvitaan tekijöitä, aikaa ja muita voimavaroja, usein myös rahaa)
  2. Hyvä muutosjohtaminen on kuin keittokirjan resepti, joka antaa varmuutta kokemattomalle kokille, mutta ei toisaalta pakota tekemään järjettömiä tai suhteettomia päätöksiä.

muutosjohtamisen iso kuva kaavio

 

Yhteistä kaikille muutosjohtamisen ammattimaisille malleille on nöyryys edessä olevan työn edessä. Työmäärälle ei anneta periksi, eikä myöskään jäädä odottelemaan, että onnistuneet tulokset tulevat itsestään ilman kovaa työtä ja vaivannäköä.

Muutosjohtaminen muistuttaakin läheisesti talon rakentamista. Käynnistysvaiheessa pitää olla selvä yhteinen kuva siitä mitä ollaan tekemässä ja miksi. Ollaanko valmiita uhraamaan tarvittava vaiva, aika- ja rahamäärä. Onko odotettu lopputulos oikeasti riittävän houkutteleva?

Jos vastaus on kyllä, tehdään talolle piirustukset, eli muutokselle suunnitelma. Vasta kun tarvittavat faktat ja yksityiskohdat ovat tiedossa, voidaan tehdä perusteltu päätös jatkamisesta. Usein huomataan, että haaveet ja todellisuus eivät kohtaa, ja pitää tyytyä vähempään. Ja joskus on viisasta pysäyttää hanke kokonaan.

Vanha sanonta todistaa, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Jos suunnitelma kuvaa riittävällä tarkkuudella halutun aikaansaannoksen ja työn reunaehdot, työtä voidaan johtaa, arvioida ja tarvittaessa tehdä korjaavia toimenpiteitä. Jos ei ole suunnitelmaa, ei voi tietää varmasti mikä on poikkeama.

Lopuksi: Kokeneet alan ammattilaiset ovat sitä mieltä, että tärkein kysymys on, haluaako johto sitoutua uudistukseen ja panostaa sen eteen. Muilla ei ole tarvittavia voimavaroja ja vaikutusvaltaa selvitä haasteista, jos keskeisen johdon tuki puuttuu.

Lue lisää aiheesta muutosjohtaminen: Muutosviestintä, Projektituki muutoshankkeessa, Esimiehen rooli muutostilanteessaMuutoksen asiajohtaminen, Ihmiset muutoksessa

Muutosjohtaminen – Leaderment Oy – Ota yhteyttä!

Lue myös aiheista Resilienssi sekä Sote