SOTE ja johtamisen kehittäminen

SOTE-sektori:
Kuinka Sinua ja työpaikkaasi voisi auttaa?

Päivitetty 23.1.2019, ensimmäinen julkaisu 9.9.2016

Tällä sivulla käsitellään kolmea yleistä toimialan johtamiseen liittyvää kysymystä ja niihin liittyviä ratkaisuja: 1) asiantuntijajohtamista, 2) epäselvia työpaikan rakenteita ja 3) muutosjohtamista.

Sote sektorilla työskentelevät ovat pääosin hyvin koulutettuja ja erittäin sitoutuneita. Usein he ovat asiantuntijoita. Tämä tekee johtajan ja lähiesimiehen roolin erityisen haastavaksi. Johdettava on asiantuntevuuden lisäksi joskus myös itsepäinen ja hyvin sitoutunut vanhoihin ratkaisumalleihin. Tai kymmeneen erilaiseen toimintatapaan vanhoissa siiloissa.

Ylen uutisgrafiikka sote

1. Asiantuntija pomona ja asiantuntija johdettavana

Alan esimiehet eivät tyypillisesti ole ammattijohtajia, vaan he ovat valikoituneet tehtäväänsä muun substanssipätevyyden perusteella. He ovat ammattilaisia, mutta eivät välttämättä kokeneita, tai synnynnäisiä lahjakkuuksia, johtamisroolissa. Tästä seuraa kaksi haastetta:

1.    Motivaatio johtamistehtävään voi olla heikko. Otettu työrooli perustuu joko velvollisuuden tuntoon, tai ajatukseen, että ammatillinen urakehitys vaati johtajapestiä. Oma ajatus johtamisesta voi olla, että kyseessä on ”hallinto”, eikä merkityksellinen, oikea ja vaikuttava työ.

2.    Johdettavat ovat haastavia. Korkeatasoinen koulutus ja autonominen tapa tehdä töitä johtaa päätösten, ohjeiden ja mielipiteiden haastamiseen. Päätöksiä avataan yhä uudelleen, tai kieltäydytään hiljaisesti noudattamasta sovittuja suuntaviivoja. Ratkaisukeskeisyyden sijasta työyhteisöt ovat usein analyyttisen ongelmakeskeisiä, ja huomaamattaankin jumiutuvat epäkohtien pureksimiseen. Toimeenpano pysähtyy.

Ehdotus: Tukea esimiehille

1) Järjestetään coaching-tukea yhdelle, tai valmennusta 8-25 hengen esimiesryhmälle. 2) Vedetään vaativa tilaisuus tai suunnitteluprosessi yhdessä kokeneen kollegan tai ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Seuraavalla kerralla pärjää jo yksinkin.

Johtamistyö tulisi nähdä selkeänä ammattitehtävänä ja työkokonaisuutena, jonka voi opetella. Johtamisen perustehtävät tulee opetella kunnolla; näitä ovat mm. tavoiteasetanta, seuranta, valmentava ote ja vaikeiden tilanteiden kohtaaminen.

Niihin liittyy kuitenkin erityisiä näkökulmia (tietoja) ja osaamistarpeita (taitoja), joita tälle toimialalle pätevöittävissä koulutusohjelmissa ei tyypillisesti käsitellä.

Tässä esimerkkejä, lue lisää: Esimiestaitojen itsearvio, Asiantuntijasta esimieheksiPuheeksi ottaminen ja vaikeat tilanteet

2. Auktoriteetti ja johtajuus hukassa

Sote-johtamistyötä tekevä tarvitsee vaikuttajuutta. Mutta mistä vaikutusvaltaa saa?

Johtajan auktoriteetin lähteet voi jakaa kolmeen:

  1. Virallinen asema
  2. Ammatillinen auktoriteetti ja uskottavuus
  3. Sosiaalinen tuki työyhteisöltä ja sidosryhmiltä

Virallisen ”titteliasemaan” perustuva valta on tärkeää, mutta sen merkitys on vähentynyt nopeasti. Nykyisin vain harva yhteistyötaho on virallisesti ’alainen’. Suuri osa tärkeistä töistä tehdään verkostoissa, moniammatillisissa tiimeissä, yhteistyöhankkeissa tai epävirallisissa kanavissa. Onnistunut johtaminen edellyttää vaikuttamista yli ja ohi hierarkiatasojen. Päätöksenteossa on mukana myös luottamushenkilöitä tai poliittisia päättäjiä, jotka toimivat osittain erilaisista lähtökohdista.

Sote-sektori on myös ammattikuntaisesti pirstoutunut (esimerkiksi lääketiede – hoito – hallinto- ja tukipalvelut – kuntoutus ja sosiaalinen tuki). Myös ammattikuntien sisällä on jännitteitä ja oppi/koulukuntia, jotka voivat tehdä yhteistyön haastavaksi. Ammatillinen uskottavuus voi olla epävarmaa, mutta sitä tarvitaan.

Työtä tehdään itseohjautuvasti hankkeiden tai tapausten ympärillä. Pysyviä organisaatioita ja selkeitä vastuusuhteita ei ole, tai niitä ei ehdi luonnostaan muodostua. Luottamuspääoma on vielä ohutta, eikä ryhmältä ole tullut selvää valtakirjaa johtamisroolille.

Ratkaisuehdotus

Vaikuttajuutta voi vahvistaa:

  • selkiyttämällä työnjakoja ja rakenteita.
  • luomalla tietoisesti aikoja, paikkoja ja rutiineja luottamusta ja yhteisymmärrystä lisäävälle dialogille.
  • rakentamalla pelisääntöjä ja sopimalla roolituksesta.

Tätä varten esimiehet tarvitsevat uudenlaista osaamista viestinnän, vuorovaikutuksen ja tilaisuuksien vetämisen alueella. Miten käsitellä konflikteja ja ottaa puheeksi vaikeita asioita? Miten luodaan ja laaditaan yhteistyön toimivat pelisäännöt hankkeelle tai työpisteelle? Miten hallitsen oman ajankäyttöni ja työhön liittyvät ristipaineet? Erotanko taustalla olevat rakenteet pintakuohuista, niin että käytän energiani oikeisiin johtamishaasteisiin?

Voisiko ulkopuolisen asiantuntijan käyttö auttaa? Tässä esimerkkejä palveluistamme: Johtoryhmätyöskentely,  Toiminnan suunnittelutyöpaja, Riskiarvion teko ryhmässä

3. Muutosvastarinta ja toimeenpano

Sote on toimiala, jossa toimii hyvin ammattitaitoisia, tunnollisia ja sitoutuneita ihmisiä. Monet tehtävät vaativat tarkkuutta ja hyvää työn yksityiskohtien hallintaa. Virheiden välttäminen on hyve.

Toiminnan uudistuessa ja ympäristön muuttuessa nämä vahvuudet voivat olla kuormitustekijöitä ihmisille itselleen, tai työyhteisön muutosvalmiudelle.

Ratkaisuehdotus:

Tarvitaan hyvää 1) muutoksen johtamista ja 2) johtamista muutoksessa. Hyvällä arkijohtamisella päästään pitkälle, mutta se ei yksin riitä.

Kehitetään muutosjohtamisen osaamista. Muutosjohtamisen kenttään kuuluvat työpaikan rakenteet ja perusratkaisut, mutta myös ihmisten johtaminen.

Erityisesti tämä tarkoittaa muutoksen välivaiheen työn organisoimista niin, että uuden rakentaminen tulee tehdyksi vaarantamatta perustyötä.

Työntekijöiden henkistä muutosvalmiutta vahvistaa työntekijöiden vahva hallinnan tunne, ja usko siihen, että haasteista selvitään yksin ja yhdessä. Jos onnistumiseen ei uskota, asiat jäävät tekemättä ja selityksiä riittää.

Hallinnan kokemus ja muutoksen kokeminen mielekkääksi eivät synny pelkästään kuuntelemalla puheita ja katselemalla esimiesten värikkäitä kalvoja:

  • Henkilöstön tulee päästä osallistumaan uusien toimintamallien rakennustyöhön ja jättämään niihin oma jälkensä.
  • Uusia ratkaisuja tulee arvioida yhdessä, sekä kriittisesti että arvostaen. Tunnetason reaktiot pitää voida ilmaista ja käsitellä.
  • Uuteen toimintaan liittyvät tiedot ja taidot pitää kouluttaa, opetella ja sisäistää niin, että omaa osaamattomuutta ei tarvitse pelätä.
  • Uudistustyö pitää organisoida selviksi vaiheistetuiksi tehtäviksi ja vastuiksi, jotta ajatukset muuttuva teoiksi.
  • Esimiesten pitää saada valmiudet omaan muuttuvaan työhönsä ja muutosjohtamiseen.
  • Uudistuksella pitää olla selkeät tavoitteet ja nopeita tuloksia tuottavat kärjet. Muuten on vaarana että usko loppuu matkalla.
  • Palkkiojärjestelmien, mittareiden ja prosessien (hoito- ja työpolut) pitää aidosti tukea uutta toimintamallia.

Yrityksemme ja sen kumppanit voivat valmentaa, kouluttaa, neuvoa ja tehdä yhdessä teidän kanssanne. Kun perusta on kunnossa, onnistumisen mahdollisuudet paranevat.

Tässä esimerkkejä: Resilienssi, kimmoisuus, Ihmiset muutoksessa, Fasilitoinnin perusteet, Kouluttajakoulutus

Ota yhteyttä!